Strategie van een bedrijfsverzamelgebouw

De gemeentelijke organisatie is niet veel meer dan een bedrijfsverzamelgebouw schreef ik in mijn vorige artikel. Hierdoor is het zwaartepunt van de besluitvorming steeds meer decentraal komen te liggen. De afdelingshoofden zijn zelfstandige ondernemers die in een gezamenlijk pand zitten en een directie hebben voor de relatie met het college en de buitenwereld.

Deze ontwikkeling roept vragen op:

• Wat hebben we als gemeentelijke organisatie dan nog wel samen?
• Wat betekent dit voor de samenwerking in het MT?
• Op welke wijze kan er toch aan strategische personeelsplanning worden gedaan?

Wat de Gemeente bindt zijn natuurlijk de burgers en lokale instellingen die soms meerdere diensten nodig hebben. Voor de burger is de Gemeente één organisatie; zij wil dan ook aan één loket geholpen worden. Ook is het voor de buitenwereld vreemd als de werkprocessen heel verschillend zijn; de burger verwacht door alle ambtenaren op een zelfde manier te worden geholpen. Een andere samenbindende factor zou het Bestuur kunnen zijn: één machtsbolwerk dat via de directie met de managers communiceert. Maar in de praktijk valt dat tegen: veel wethouders doen zelfstandig en rechtstreeks zaken doet met afdelingen. Alleen zaken die het hele apparaat aangaan komen als zodanig in het MT. Zaken als bezuinigingen, takendiscussies en de P&C cyclus.

Het MT van het gemeentelijke bedrijfsverzamelgebouw heeft daarmee maar een beperkt aantal taken. Onderstaand zijn de belangrijkste weergegeven:

(1 bila = bilateraal overleg)

In de laatste kolom heb ik (geheel voor mijn rekening) de houding gezet die ik vaak bij MT-leden aantref. Het kan gekenschetst worden door:

• Laat mij m’n gang gaan in mijn eigen business-unit; bemoei je er niet mee;
• Kom niet aan mijn budgetten; ik heb meer middelen/mensen nodig om een redelijke kwaliteit te leveren;
• We moeten dingen samen regelen maar ik wil wel de ruimte houden om hiervan af te wijken;
• De faciliteiten moeten gewoon goed zijn en niet veel kosten.

De vraag is dan: “Hoe werken we dan wel effectief samen?”

Effectief samenwerken in bedrijfsverzamel-MT

Voor een goede samenwerking in het MT is het van groot belang om te erkennen dat 80-90% van de aandacht van de managers uitgaat naar hun eigen bedrijf. Er moet dus niet teveel tijd gevraagd worden voor organisatiebrede vergaderingen. In het MT stellen we vast op welke gebieden we ons richten; dat zijn alleen de thema’s: begroten & bezuinigen, college-thema’s doorvertalen, een zelfde werkstijl en het globale personeels­beleid. Alle andere onderwerpen regelen we in bila’s of worden aan een manager gedelegeerd. De focus ligt op professioneel samenwerken, niet op teambuilding, intervisie of MD-trajecten. Het MT is het terrein van de zakelijke afspraken zodat de manager aan het werk kan in de eigen toko.

Strategische Personeelsplanning

De strategische keuzes worden in de organisatieonderdelen gemaakt en zijn vaak erg verschillend. De ene afdeling besteedt uit, de ander gaat steeds meer zelf doen. De projectenteams focussen zich op hun kernbezetting en de buitendienst zet bijstandstrekkers aan het werk. Door deze verschillende keuzes wordt er van de medewerkers ook een verschillende ontwikkeling gevraagd.

Organisatiebreed kan worden besloten dat er strategisch gestuurd gaat worden met SPP. Samen kan er een kerncompetentie worden gekozen die voor iedereen geldt. En samen kan een afspraak worden gemaakt over de kadering waarbinnen een formatieplanning moet worden uitgewerkt. Maar vervolgens is het helemaal aan de organisatieonderdelen.

In mijn praktijk betekent dit dat ik per organisatieonderdeel – vaak met een sector-MT – vier workshops doe. In deze vier workshops van een halve dag werken we uit:

1. Visie van het organisatieonderdeel, strategie, essentiële competenties voor medewerkers;
2. Formatieplanning: wie gaan er met pensioen, bezuinigingen, vacatureruimte wel/niet opvullen in de komende jaren. Functies die intern opgevuld moeten gaan worden;
3. Personeelsschouw: Hoe scoren de medewerkers op de essentiële competenties die nodig zijn in de komende jaren. Wat moeten de medewerkers ontwikkelen om deze essentiële competenties goed onder de knie te krijgen;
4. Als we formatieplanning en personeelsschouw op tafel leggen, welke acties zetten we dan in gang voor het personeel? Wat bespreken we in de HR-gesprekken?

In het eerste jaar begeleid ik de workshops; in de jaren daarna doet de P-adviseur dit. Het levert de leidinggevenden van de organisatieonderdelen een helder overzicht van de gewenste ontwikkeling van personeel en formatie.

Als dit in de organisatieonderdelen is uitgevoerd, kan ook een overzicht op organisatieniveau worden gemaakt. Dit is vooral van belang voor de doorstroom van medewerkers over de grenzen van organisatieonderdelen heen. Voor een helder overzicht gebruiken we de laatste tijd vaak de C-HR3P Matrix waarin de HR3P matrix wordt gecombineerd met de scores op competenties.

Het lijkt in eerste instantie ongewenst, zo’n bedrijfsverzamelgebouw. Maar in de praktijk werkt het goed en vormt het misschien wel de meest optimale oplossing voor de vragen van deze tijd. In onze begeleiding van MT’s maken we dit bespreekbaar.