Pas op voor formatieplanning, oplossingen (1)

Wat kan ik als MT-lid doen om te zorgen dat we een open en eerlijke afstemming over formatieplanning hebben en houden? Wat kunnen we als MT doen om de mechanismen uit het eerste artikel te ontkrachten? Ik beschrijf de achtergronden van de eerste twee mechanismen en hoe we er constructief mee omgaan.

In het artikel “Pas op voor Formatieplanning” heb ik beschreven hoe het komt dat wij in het MT niet open communiceren over formatieplanning en andere strategische onderwerpen. Als MT-lid wil ik eigenlijk wel open en eerlijk kunnen praten over formatieplanning omdat we dan uitkomen op de beste keuzes voor de organisatie als geheel. We bespreken dan de taakvelden en projecten die ieder op zich af ziet komen en de formatie die we daarvoor nodig denken te hebben. Als we dit samen doen, voelt het ook echt als een gedeelde verantwoordelijkheid. Maar in de praktijk doen we dit niet.

Er zijn een aantal mechanismen die ons daarvan weerhouden. Ik besprak er vier:

1. De formatiefuik;
2. Zorg voor speelruimte;
3. Invloed op formatiebesluit en
4. Alfa’s houden niet van cijfers.

In dit artikel ga ik in op de oplossingsrichtingen bij de eerste twee mechanismen. Hoe kunnen we zorgen dat we geen last hebben van een formatiefuik en niet teveel speelruimte claimen. Bij ieder mechanisme beschrijf ik oplossingen die we kunnen vinden in (1) de structuur (afspraken, manier van organiseren) en (2) de stijl van samenwerken (communicatie, vertrouwen).

Mechanisme 1: de formatiefuik

Als ik aangeeft dat er misschien wel een functie kan verdwijnen, zal mijn directeur dit terstond omarmen. Want dit is een antwoord op de constante vraag om te bezuinigen. Maar als er extra capaciteit nodig is om een probleem in mijn teams op te lossen, moet ik hemel en aarde bewegen om extra formatie te krijgen. Vaak lukt dat niet. Zie hier de fuik waar ik me in bevind: heen is makkelijk, terug is bijkans onmogelijk.

Structuuroplossingen voor de formatiefuik

De fuik moet weer in twee richtingen stroming toestaan: naar meer formatie en naar minder. Hiervoor moeten we in het MT heldere afspraken maken. Dit zijn de spelregels die voor iedereen gelden. Totdat er nieuwe bezuinigingen worden aangekondigd of er ruimte is voor nieuwe initiatieven blijven deze spelregels intact.

Ik denk dan aan:

• Welke afspraken maken we over vacatures die ontstaan door bijv. pensionering en ongepland verloop?
• Wat doen we met restformatie? Dit zijn de losse stukjes formatie die ontstaan als iemand bijv. 24 uur gaat werken i.p.v. 32 uur. De 0,2 fte die dan ontstaat kan gebruikt worden voor inhuur of direct worden ingeboekt als bezuiniging.
• Onder welke voorwaarden moet er ruimte komen voor meer formatie en hoe stellen we dit samen vast? Welke objectieve criteria
• Hoe communiceren we open over inhuur en waar we dit uit financieren?
• Hoe bepalen we objectief waar te weinig of teveel formatie zit? Kunnen we daarvoor een (Berenschot) benchmark voor gebruiken of een (zero-based) takendiscussie?

Als we deze afspraken hebben vastgelegd weten we als MT-leden waar we aan toe zijn.

Samenwerking-oplossingen voor de formatiefuik

Het is vooral de onvoorspelbaarheid van de fuik die het wantrouwen voedt. Want we hadden bijvoorbeeld afgesproken dat er een strikte formatiestop zou zijn en nu krijgt mijn collega ineens wel extra formatie. Hierover moeten we in het MT een open gesprek voeren zodat de motieven en andere denkbeelden helder zijn. Eerlijkheid is hier cruciaal.

Hierbij moeten we ons goed realiseren dat de argwaan vaak gebaseerd is op oude zaken. Iets dat vorig jaar gebeurde of zelf twee jaar geleden heeft het beeld bepaald. In een heidesessie waar we de tijd hebben kunnen we dit bespreken: wat is er in de afgelopen jaren gebeurd dat jou heeft overtuigd dat de anderen wel/niet te vertrouwen zijn?

Mechanisme 2: Zorg voor speelruimte

Kent u een professional die altijd de hele waarheid vertelt? Nee toch, bijna iedereen houdt wel wat achter. Dit is speelruimte die ik ook nodig heb om dingen voor elkaar te krijgen als het tegenzit. Mijn mensen doen het ook: ze zeggen dat ze helemaal vol zitten met werk terwijl ik ze vaak zie kletsen, pauze nemen enz.. Ook mijn collega MT-leden houden een slag om de arm. Ze zeggen standaard dat er een structurele onderbezetting is in hun teams. Iedereen houdt speelruimte aan.

Waarom doen wij dat, zoveel mogelijk speelruimte proberen aan te houden? Ik denk dat we daarmee grip op de zaak willen houden. We hebben altijd een onderhandelingsmarge zodat we nooit met lege handen komen te staan. Dit hebben we des te meer nodig als we veel afstand tussen ons ervaren.

Structuuroplossingen voor teveel speelruimte: eigen afdeling eerst

Wij zijn als managers allemaal bezig met onze eigen ‘tuin’. Ik heb dit in het artikel: “Gemeente is bedrijfsverzamelgebouw” wel eens gekscherend het ‘bedrijfsverzamelgebouw’ genoemd. Daarmee is er een grote afstand tussen ons want wij zijn met onze eigen zaken bezig en hebben weinig gemeenschappelijk. Als ik al iets bespreek met mijn collega MT-leden dan houd ik speelruimte aan om uiteindelijk uit te komen bij wat ik wil.

Dit principe van: ‘mijn afdeling boven alles’ is fnuikend voor transparante discussies over strategische zaken. Het is nodig dat wij ons samen verantwoordelijk voelen voor de prestaties van de hele organisatie. In de aansturing van MT-leden is het daarom heel belangrijk dat zij voor een significant deel worden beoordeeld op het gezamenlijke resultaat. Dit moet bijvoorbeeld worden vastgelegd in een management letter of in de afspraken van de HR-gesprekscyclus.

Samenwerking-oplossingen voor teveel speelruimte

MT-leden laten niet het achterste van hun tong zien omdat de anderen dat ook niet doen. Als ik wel openheid van zaken geef moet ik het vertrouwen hebben dat mijn collega’s er geen misbruik van maken. Eén misverstand of onhandige actie maakt al dat het vertrouwen een knauw krijgt. Het vertrouwen ‘gaat te paard’ en zo ontstaat een patroon van voorzichtig
handelen.

Vertrouwen ontstaat alleen als er regelmatig tijd wordt genomen om dingen uit te spreken. Een goed functionerend MT zou daarom ieder kwartaal een dag moeten besteden aan elkaar, aan het samenwerkingsproces. Dit hoeven geen intense sensitivity-trainingen te zijn maar er moet wel ruimte zijn om casussen te bespreken. Tijd om te horen waarom iemand iets zei of deed; ruimte om te kunnen snappen wat iemand eigenlijk belangrijk vindt.

In het vierde artikel ga ik hier dieper op in. Ik bespreek dan een diagnosemethode op basis van het wetenschappelijke werk van Chris Argyris waarmee de samenwerking kan worden geanalyseerd en gestuurd.

In het artikel: “Pas op voor Formatieplanning, oplossingen (2)” bespreek ik de oplossingsrichtingen voor de andere twee mechanismen die een transparante communicatie in het MT in de weg staan. Het gaat dan over de beperkte invloed op strategische besluiten en het feit dat veel leidinggevenden niet van cijfers houden.