Pas op voor Formatieplanning, oplossingen (2)

Wat kan ik als MT-lid doen om te zorgen dat we een open en eerlijke afstemming over formatieplanning hebben en houden? Wat kunnen we als MT doen om de mechanismen – die in het artikel “Pas op voor Formatieplanning” staan – te ontkrachten? In het artikel:”Pas op voor formatieplanning, oplossingen (1)” schreef ik over oplossingen voor twee belangrijke mechanismen: de formatiefuik en het aanhouden van teveel speelruimte. In dit derde artikel ga ik op zoek naar  oplossingen voor de andere twee mechanismen: een gebrek aan invloed op de besluitvorming en weinig affiniteit met cijfers en tabellen. Eerst herhaal ik nog een keer hoe het mechanisme werkt; dan beschrijf ik structuuroplossingen en vervolgens samenwerkingsoplossingen voor beide mechanismen.

Mechanisme 3: Te weinig invloed op besluiten

Als wij met z’n zessen in het MT zouden zitten en de zeggenschap zouden hebben over de formatie, dan zouden wij er samen misschien wel uitkomen. Maar ons MT bestaat uit 10 personen en er is een enorm circuit van directie / bestuurders / raadsleden / RvB enz. die allemaal invloed uitoefenen op de strategische thema’s. Dus moeten wij op onze hoede zijn: onze invloed is beperkt en voor je het weet gaan anderen er mee aan de haal.

Structuuroplossingen voor te weinig invloed op besluiten

In de structuur van onze organisatie kunnen we twee aspecten aanpassen om meer grip te krijgen op de besluitvorming: een kleiner MT en duidelijkheid wie waarover gaat.

Een kleiner MT is een structurele oplossing om jouw invloed te vergroten als MT-lid. Ik doe er niet moeilijk over als de stafadviseur P&O, de controller en de senior communicatie ook als vast lid bij de MT vergaderingen komen. Daarmee gaan we misschien van zeven naar tien aanwezigen. Ik schat in dat we dat wel aankunnen met een beetje netjes vergaderen. Maar wat ik makkelijk vergeet is dat de beschikbare spreektijd voor iedere aanwezige navenant afneemt. Bovendien wordt het aantal relaties dat ik moet managen exponentieel groter.

In de onderstaande tabel is uitgewerkt aan hoeveel relaties ik aandacht moet geven om te zorgen dat ik weet wat er speelt – en mijn invloed kan laten gelden. Hieruit blijkt dat het aantal relaties vanaf 7-8 MT-leden zo groot wordt dat het niet meer te overzien is. In grote MT’s  ontstaan subgroepen en is coalitievorming niet te vermijden. Vanuit de praktijk wordt vaak gesteld dat voor openheid en een goede samenwerking het MT niet groter zou moeten zijn dan 7-8 mensen. Dit zien we dus terug als we het wiskundig proberen te benaderen.

Een tweede structuuroplossing is het duidelijk vastleggen wie waarover gaat. Dat helpt enorm om vertrouwen te hebben in de besluitvorming. Dan kunnen wij in het MT bijvoorbeeld een besluit nemen over de invulling van een vacature en zeker weten dat het ook zo gaat gebeuren.

Wat we willen is een gevoel van invloed en zicht op de uitkomst. We moeten daarvoor een knip leggen in de besluitvorming: de raad / college / RvB gaan bijvoorbeeld over de hoogte van het totale personeelsbudget. In overleg met de directie / het MT spreken zij af welk kwaliteitsniveau gehaald moet worden op welke taakvelden op basis van dit personeelsbudget. Bijvoorbeeld: als je betaalt voor maar drie medewerkers bij de balie dan moet je als college ook accepteren dat er klachten komen over lange wachtrijen. Het MT bepaalt samen hoeveel vaste formatie er ingezet wordt uit dat vastgestelde personeels­budget. Zij bepalen hoeveel medewerkers er per team werken, de salarisschaal en de mate van inhuur of flexibele schil. Het college en de raad bemoeien zich hier niet mee.

Samenwerkingsoplossingen voor te weinig invloed op besluiten

Het gevoel dat ik weinig invloed heb op besluiten komt ook voort uit de onduidelijkheid hoe besluiten worden genomen. Ik heb er vooral moeite mee wanneer blijkt dat een belangrijk besluit genomen is, zonder mijn inbreng. Als dat vaker gebeurt ga ik me ook indekken.

In de samenwerking kunnen we ieder besluitvormingsproces helder maken door te werken met BOB: beeldvorming-oordeelsvorming-besluitvorming. Daarbij nemen we de tijd om alle feiten op tafel te krijgen en alle voors en tegens te bespreken. Pas daarna nemen we een besluit bij meerderheid of door de directie. Dit klinkt logisch en de crux van deze werkwijze is dat we elkaar niet overvallen met volledig uitgewerkte stukken waar ik allen maar ‘ja’ tegen mag zeggen. Ik wil meepraten en meedenken en weten hoe we tot een besluit komen.

In onze begeleiding van MT’s en andere professionele teams bespreken we de mechanismen en hun oplossingen om de samenwerking te verbeteren.