Intrinsieke motivatie, wetenschappelijk onderzoek

In moderne – platte – organisaties hanteert men een grote span of control. Er wordt uitgegaan van een hoge mate van taakvolwassenheid van medewerkers. Er is daarmee een enorme behoefte aan mensen die intrinsiek gemotiveerd zijn, betrokken en ondernemend. En daarmee wordt er nogal makkelijk gepraat over intrinsieke motivatie als GO/NOGO eis voor (nieuwe) medewerkers. Ik wilde uitzoeken wat er in de wetenschap eigenlijk over bekend is. In dit artikel geef ik een kort overzicht en leg ik uit wat je als leidinggevende moet doen om zoveel mogelijk intrinsieke motivatie te stimuleren.

Wat is intrinsieke motivatie eigenlijk?

Intrinsiek betekent van binnenuit, in tegenstelling tot extrinsiek (van buitenaf komend). Motivatie wordt gedefinieerd als de bereidheid om tot actie over te gaan. Intrinsieke motivatie stuurt gedragingen die inherent bevredigend zijn en die niet gestuurd worden door  fysieke drang of externe beloning/bestraffing. Intrinsiek gemotiveerd gedrag zie je bijvoorbeeld bij kinderen die thuis urenlang bezig kunnen zijn met spelletjes of boekjes lezen. Als het zo gedefinieerd wordt, zijn maar weinig professionals echt intrinsiek gemotiveerd voor hun werk. Want laten we eerlijk zijn: zou je naar dat langdradige werkoverleg gaan als het niet moest?

Wetenschappelijk onderzoek

In het wetenschappelijk onderzoek naar intrinsieke motivatie wordt veel gewerkt met de Self-Determination Theory (SDT) van de Amerikaanse psychologen Edward Deci en Richard Ryan. Deze theorie gaat ervan uit dat ieder mens een aangeboren behoefte heeft op drie hoofdgebieden:

• Autonomie: ieder mens wil dingen zelf kunnen doen en heeft de wens eigen beslisruimte te hebben, om zelf keuzes te kunnen maken en daarin niet te worden gedwongen. En als gedrag toch door anderen geïnitieerd wordt, is het van belang dat mensen zelf de keuze kunnen maken hoe en wanneer tot actie over wordt gegaan.
• Competentie: iedereen wil dingen kunnen en ergens goed in zijn. Mensen willen in staat zijn te begrijpen wat er gebeurt, en zich bekwaam voelen om bij te dragen aan de omgeving waarmee zij zijn verbonden.
• Relatie: we hebben de wens verbonden te zijn. Die wens gaat in twee richtingen: mensen willen zich gekend weten door anderen, willen verzorgd worden én hebben de behoefte voor anderen te zorgen. Het gaat om meer dan alleen contact: mensen willen zich echt verbonden voelen in een betekenisvolle relatie.

Het idee achter deze theorie is dat iedereen deze drie intrinsieke behoeftes heeft. Mensen werken graag autonoom, leren nieuwe zaken om nog bekwamer te worden in een sociale omgeving waarmee ze zich betekenisvol verbinden.

Is het een harde tegenstelling: of intrinsiek of extrinsiek?

Beide prikkels bestaan naast elkaar: een intrinsieke behoefte om iets te doen en externe prikkels die uit de omgeving komen. Want veel van wat wij doen wordt door anderen opgestart of bedacht. Zo hebben wij voor verschillende activiteiten andere drijfveren om aan de slag te gaan – deze bestaan naast elkaar. In het onderstaande schema (ontleend aan het onderzoek van de SDT) is deze geleidelijke overgang van extrinsieke naar intrinsieke motivatie weergegeven:

Per soort motivatie een kort voorbeeld uit mijn privéleven:

1. Externe regulering

Als ik naar het buitenland vlieg, moet ik bij de douane mijn handbagage laten controleren. Sinds een paar jaar mag je geen flesje water meer meenemen. Ik snap wel waarom dat is, maar ik vind het ook een hoop gedoe. Als ze er niet op zouden letten, zou ik het gewoon in mijn tas laten zitten. Ofwel: alleen als er iemand staat te controleren, zal ik het wel doen.

2. Introjectie

De kinderen kunnen er een enorme rommel van maken. Ik heb niet altijd zin om dat op te ruimen na een dag werken. Als ik dat gewoon laat liggen zodat mijn vrouw het de dag erna moet opruimen, voel ik me toch schuldig. Het is dit schuldgevoel dat mij drijft om toch maar wat op te ruimen.

3. Identificatie

Als vrijwilliger buurtbemiddeling moest ik bij beide partijen op de koffie om hun verhaal aan te horen. Daarna werden de ruziënde buren uitgenodigd op ons kantoor. Ik snapte dat het op deze manier het beste werkte, en dus deed ik het. Maar ik had vaak grote weerzin om de arena van strijdende partijen in te stappen: de verwijten, de overdrijving, de onredelijkheid.

4. Integratie

Op koningsdag verzinnen wij altijd een handeltje om geld mee te verdienen. Vorig jaar hebben we heerlijke pannenkoeken gebakken en met de opbrengst zijn we pizza’s gaan eten. Ik vind het erg belangrijk om mijn kinderen te laten zien hoe het werkt om ondernemer te zijn. Zelf een idee uitwerken – hopen dat het aanslaat. En als het lukt, zelf de vruchten ervan plukken. Ik word weer enthousiast als ik er aan denk.

De eerste twee voorbeelden gaan over dingen die moeten. De derde over iets wat ik wil, maar wat niet aansluit bij mijn waarden en voorkeuren. De vierde motivatiestijl komt echt uit mezelf. Het komt heel dicht bij intrinsieke motivatie: soms vergeet ik de tijd en ben lekker aan het ‘spelen’ met de klanten op de Koningsmarkt.

Hoe zorgen we ervoor dat medewerkers zo intrinsiek mogelijk gemotiveerd zijn?

Wegblijven bij het ‘moeten’ om te beginnen. Dat kan niet altijd: soms moet er iets gebeuren, moet er iets anders of moet er iets snel. Het is dan zaak als leidinggevende om het goed uit te leggen: waarom moet dit? Het zou mooi zijn als je als leidinggevende kan uitleggen waarom we dit willen als organisatie. De opgave is om mensen te verleiden om zich met de acties te verbinden (motivatiestijl 3, identificatie). Vaak hoort daarbij dat je in gesprek gaat over de weerstanden. Op die manier help je medewerkers om een duidelijke onderbouwing voor zichzelf te incorporeren.

Het maximale dat je als leidinggevende kan doen om te zorgen dat medewerkers richting een intrinsieke motivatie gaan is ruimte geven voor een eigen invulling en gesprekken voeren over voorkeuren en talenten. Bij de vierde motivatiestijl, integratie, lees je in het bovenstaande voorbeeld over ‘een medewerker’ die erg enthousiast is over wat hij doet. Als de voorkeuren en talenten in lijn liggen met de doelen/activiteiten van de functie, dan kan een medewerker als een betrokken ondernemer zijn taakveld invullen.

Vanuit de Self-Determination Theory kan daar dan nog aan worden toegevoegd:

• Autonomie: laat de invulling van taken over aan de medewerker. Controleer alleen op het bereiken van (tussentijdse) resultaten die zijn afgesproken.
• Competentie: medewerkers moeten de tijd en de mogelijkheden krijgen om te leren wat nodig is voor de taak. Waardeer ze voor de dingen die zij goed doen. De kunst is die behoefte te blijven aanspreken, wat niet altijd eenvoudig is. Want al te gauw leggen we vooral de nadruk op wat er nog niet goed is, wat de medewerker fout heeft gedaan.
• Relatie: de leidinggevende moet een echte, menselijke verbinding aangaan met de medewerkers. Samen leren, interesse in de persoonlijke omstandigheden en het samen beleven van de ups en downs van het leven.

Op deze manier kan je als leidinggevende omgaan met een grote span of control, veel medewerkers en veel (bijna) intrinsieke motivatie! Wil je over dit onderwerp meer weten, kijk dan verder bij de Masterclass gesprekstechnieken voor managers.

Bij de totstandkoming van dit stuk heb ik gebruik gemaakt van een artikel van Hartger Wassink van het NIVOZ: Over motivatie en vertrouwen: de Zelfdeterminatietheorie. Verder heb ik gebruik gemaakt van de publicatie: Towards a unified theory of task-specific motivation van Professor Brabander van de Universiteit Leiden.