Contracteren

Waarachtige communicatie 21

In een werksetting waarin mensen op een ingehouden en enigszins afgeschermde manier met elkaar omgaan is het heel belangrijk dat je duidelijk bent hoe je wilt samenwerken. Dat je een omgeving om je heen creëert waarin jij optimaal kan functioneren. Want als jij op een waarachtige manier met anderen wilt samenwerken dan ben je open over de gezamenlijke doelen en de manier waarop je dat voor elkaar gaat krijgen. Dat je daar dingen expliciet over afspreekt noemen we contracteren. Er komt in de meeste gevallen geen contract op papier te staan maar je hebt wel duidelijk afgesproken wat je van elkaar kan verwachten. Neem het voorbeeld dat je na een herindeling van het gebouw een grotere kamer moet gaan delen met een collega. Je doet er dan goed aan om te bespreken hoe je omgaat met korte besprekingen met anderen op jullie kamer. Want dat kan heel storend zijn. Maar ook met het opnemen van de elkaars telefoon en het vertrouwelijk houden van gesprekken die je van elkaar opvangt. Dingen die je beter expliciet kan maken.

In mijn adviseursrol op het gebied van strategische personeelsplanning kom ik veel bij organisaties die gaan heroverwegen wat zij eigenlijk van hun medewerkers verwachten. De visie wordt scherper gemaakt en er wordt vastgesteld welke competenties cruciaal zijn om de visie waar te maken. Het effect is dat leidinggevenden in een functioneringsgesprek gaan bespreken hoe zij vinden dat de medewerker scoort op deze nieuwe competenties. De medewerker krijgt feedback op gebieden waarvan hij nog niet eerder hoorde dat ze belangrijk zouden zijn. De feedback komt uit de lucht vallen. Zeker als de leidinggevende dit insteekt als feedback die toch al duidelijk was – en niet als een moment van her-contracteren.

Contractcirkels

Als de samenwerking binnen het contract verloopt, helpt het als je de ander daar regelmatig complimenten over geeft. Daarmee bevestig je het contract en help je de ander om ontspannen te kunnen functioneren. In de onderstaande figuur zijn de zgn. contractcirkels weergegeven. Het beschrijft wat er gebeurt in het verloop van contracteren naar afscheid nemen.

Als een collega zich niet aan de afspraken houdt, dan geef je feedback. Je spreekt duidelijk uit dat de ander zich buiten de groene zone van het contract begeeft. Dit hadden jullie niet afgesproken, zo wil jij niet samenwerken. Je geeft helder aan welk gedrag of welke attitude je graag anders wilt zien (zie waarachtige feedback). Omdat je heel duidelijk stil hebt gestaan bij het contracteren snapt de ander goed waar je het over hebt en kan hij zijn gedrag aanpassen. Of soms had je dingen toch niet duidelijk genoeg besproken en geeft het feedbackgesprek de mogelijkheid om afspraken scherper te maken. Als je ziet dat de ander zijn gedrag aanpast is het goed om snel een compliment te geven;  om de ander te bevestigen. In het voorbeeld van de gedeelde werkkamer kan het zijn dat er steeds vaker anderen op bezoek komen om een casus met jouw collega te bespreken. Jij bent daardoor afgeleid en maakt het bespreekbaar. In alle rust kunnen jullie dan bedenken hoe je hiermee om wilt gaan.

Een situatie die je goed moet onderscheiden van die waarin je feedback geeft is die van het her-contracteren. Als de situatie, het doel of de verhoudingen zijn veranderd, is het van belang opnieuw te kijken naar het contract. Dit is een gesprek tussen gelijkwaardigen: niemand heeft een afspraak genegeerd. In het voorbeeld kan het zijn dat jouw collega wordt aangesteld als senior die de werkplanning van het team gaat regelen. De interactie met anderen neemt daardoor dusdanig toe dat je gaat bespreken hoe jullie de verstoringen beperkt houden of op welke momenten het handig is als jij of hij een rustige plek opzoekt.

Overgang naar confronteren

Als iemand echter doorgaat met gedragingen die ingaan tegen het contract – ondanks herhaalde feedback – dan is een confrontatie nodig. Eigenlijk is een confrontatie ook feedback maar dan veel stelliger: je geeft duidelijk aan wat de consequenties zijn als iemand het ongewenste gedrag voortzet. Daarbij moet je alleen die implicaties uitspreken die je ook echt waar kan en wilt maken. Het is goed als je in deze situatie bijhoudt wat je hebt gezegd en afgesproken. Als de collega uit het voorbeeld de kamer blijft gebruiken als doorlopende inloop-vergaderruimte dan stel je dit heel duidelijk aan de orde. Je meldt bijvoorbeeld dat dit moet stoppen en dat je anders gaat overleggen met de leidinggevende over een andere werkplek. Vanaf dat moment ga je bijhouden hoe vaak en hoe lang er besprekingen in jullie kamer plaatsvinden. Zodat je later hard kan maken waar je het over hebt. Als het gedrag desondanks niet verandert, neem je afscheid. Je verbreekt de samenwerking door de consequenties die je eerder hebt genoemd uit te voeren. In het voorbeeld regel je een andere werkplek of je gaat thuis werken tot er een oplossing is gevonden.

Tot zover klinken de contractcirkels erg logisch, toch? Alleen gebeurt het nog wel eens dat je stappen vergeet en overslaat. Hieronder beschrijf ik wat er dan allemaal gebeurt.

Niet contracteren, wel feedback

Wij mensen gaan er vanuit dat anderen net zo denken als wij. Je hoeft toch niet expliciet te zeggen dat iemand een beetje zachtjes moet praten aan de telefoon? Dat zijn normale omgangsvormen? Je snapt toch wel dat je soms ook koffie voor mij moet halen als ik dat al een paar keer voor jou heb gedaan? Maar in de praktijk valt het vaak tegen; de ander houdt zich niet aan de dingen die jij normaal vindt. Als je daar wat van zegt dan voelt iemand zich snel op de teentjes getrapt. Je kunt dit goed waarnemen als je in de trein iemand aanspreekt op te hard bellen in een gewone (niet-stilte) coupé. De ander voelt zich aangevallen op een niet bestaand contract en is ‘not amused’. Maar ook in de situatie dat je zou moeten her-contracteren gaat het vaak mis. Stel je voor dat je in een stiltecoupé in de trein zit op het moment dat alle stroom uitvalt als gevolg van een landelijke terroristische aanslag. Als je dan de medereizigers gaat aanspreken op de geëmotioneerde conversaties zal je geen vrienden maken. Pas na een tijdje zou je kunnen vragen of de gesprekken iets zachter kunnen zodat je een belangrijk stuk kan afmaken.

Geen feedback, wel confrontatie

Een uitgebreid geruchten- en roddelcircuit duidt op een algeheel gebrek aan contracteren. Irritaties zijn er wel maar ze worden niet besproken.  Kennelijk doe je iets dat anderen niet prettig vinden. Maar er expliciet naar vragen kan wel eens een beerput aan kritiek openen. Dus doe je het maar niet. Het kan zijn dat jij ook last hebt van sommige gedragingen van collega’s en daar ook maar niet over begint. Totdat het ontploft: de cirkel van feedback is ongemerkt overschreden en nu zitten we ineens in de confrontatie. Dit is een ideale manier om elkaar te beschadigen: vanuit het niets een confrontatie aangaan op een niet bestaand contract.

Uitstel van confrontatie

Bij gebrek aan alternatieven blijf je vaak veel te lang doorgaan. Of omdat je te schijterig bent om de confrontatie aan te gaan. Gevolg is dat je blijft hangen in een situatie die niet oké is. Ik zie bij leidinggevenden vaak dat ze al een tijd ontevreden zijn over een medewerker en hem of haar toch niet van de functie halen. Omdat ze niet weten waar die medewerker dan heen moet en of er wel geld is voor een outplacementtraject. Dus blijven ze maar doormodderen, pappen en nathouden. Totdat de bom echt barst. Vaak is er dan geen dossier bijgehouden en kan je iemand niet ontslaan. Dat is het nadeel van een niet heldere confrontatiefase: er wordt niet bijgehouden wat er onderling is besproken en hoe het gedrag zich ontwikkeld. Dat geeft vervolgens grote problemen als er juristen in het spel worden betrokken.

Kortom: wees expliciet over de manier waarop jij wilt samenleven met anderen. Uitstel van contracteren leidt tot schade.