Het wisselgesprek

Dit is de setting: twee mensen zitten om een tafel voor een gesprek. Het zijn gewone mensen zoals jij en ik. Met een moeder, een vader, voorouders, hobby’s. Met ieder hun eigen beslommeringen met kinderen, fysieke ongemakken en relationele hick ups. Van die twee gewone mensen ben jij toevallig benoemd tot teammanager en is de ander een nieuwe medewerker uit jouw team. Vanuit jouw rol word je geacht een functioneringsgesprek met de medewerker te voeren en hem te vertellen dat er dingen niet goed gaan. Want de medewerker heeft een aantal fouten achter elkaar gemaakt en daar klagen de bestuurders over. Je snapt hun klachten wel. Maar je ziet ook dat de medewerker hard aan het werk is om de werkprocessen onder de knie te krijgen.

Hoe begin je zo’n gesprek? Met contact maken, dat las je in de vorige paragraaf. Bakje koffie, praatje pot, interesse. Daarna zet je een kader: context, doel, feiten. Wat mij betreft laat je iedere vorm los die je ooit geleerd hebt als het maar duidelijk is waar dit gesprek over gaat. Feiten zijn daarbij wel fijn. Want die zetten een stevige basis neer, gemeenschappelijke grond om samen vanuit te gaan. Het kader gaat over de zakelijke context, de waarheid rondom rollen, doelen, verwachtingen en prestaties. Je spreekt dit uit vanuit jouw rol als professional, teamleider, projectmanager:

“Nou, zullen we maar eens beginnen met het functioneringsgesprek? Zoals ik je aangaf in de mail houd ik met iedereen zo’n gesprek, eens per jaar. Voor ons is dit de eerste keer en ik vind het belangrijk dat wij dit gesprek nu houden. Want het is goed dat ik vanuit mijn rol als teamleider aangeef wat er goed gaat en nog te verbeteren valt. En dat we samen kijken wat jij nodig hebt en hoe jij je verder gaat ontwikkelen. Ik stel voor dat ik je eerst vertel hoe ik aankijk tegen jouw functioneren in het eerste half jaar van jouw baan als medewerker in mijn team. Ik hoor graag jouw mening over hoe het gaat en wat je vindt van onze samenwerking. Dan kunnen we samen bepraten hoe ik je kan helpen bij jouw verdere ontwikkeling en welke doelen jij jezelf stelt. Is zo’n opzet oké voor jou?”

De medewerker reageert daar meestal ook op vanuit zijn of haar zakelijke rol. In het voorbeeld zal de medewerker misschien zeggen dat hij benieuwd is wat jij vindt van zijn functioneren en dat hij graag wil bespreken hoe jij kan helpen bij zijn verdere ontwikkeling. Het is goed om helder te hebben dat dit een gesprek is tussen twee zakelijke rollen. Deze twee rollen kunnen best veel bepraten en samen afspreken. Voor veel zakelijke kwesties is het werken vanuit jouw rol voldoende.

Als het moeilijk wordt

Het wordt een lastiger verhaal als je er samen niet zomaar uitkomt. Als jouw medewerker iets niet wil en zich ingraaft achter de linies van arbeidsvoorwaarden, ziekmelden en bonden. Of andersom, als jouw leidinggevende iets van jou verlangt dat buitensporig is en hij zich verschuilt achter vage management taal.

Als je dergelijke patstellingen wilt doorbreken, moet je samen creatief worden. Dan moet alles op tafel gelegd kunnen worden zonder dat je het risico loopt dat de ander je daar op pakt. Dan moet je het kunnen hebben over zorgen, belangen, verlangens en persoonlijke randvoorwaarden. Maar hoe krijg je die nou op tafel als je je allebei hebt ingegraven?

Voor moeilijkere zaken is het werken vanuit alleen jouw rol te beperkt – het schiet tekort. Want als je samen naar oplossingen wilt zoeken moet je kunnen voelen wat de ander echt vindt. Je moet jezelf laten zien zodat de ander mee kan voelen waar jij staat. Om dat te bereiken schakel je na het kader en de zakelijke uitwisseling van beelden, doelen en verwachtingen over op een gesprek van mens tot mens. Je laat jezelf zien en bent congruent. Dat wat je zegt, klopt met wat je ervan vindt als persoon.

Gladheid, hechten en veiligheid

Als je te glad blijft ontstaat er geen hechting. Te glad blijven doe je door alleen jouw functionele rol te laten zien. Door louter jouw positieve en prettige kanten te laten zien. Je zet een masker op met een rol of een grote glimlach. Daar hechten mensen zich niet aan. Het is net als met het lijmen van twee oppervlakken: je moet eerst schuren – zorgen dat het minder glad is – voordat de twee delen zich goed hechten. Het is een helende verbinding als de ander jou kan laten zien dat je er mag zijn in al jouw facetten.

Het lastige hiervan is dat de ander dan ook ziet dat jij het echt niet altijd weet. Dat je soms echt baalt, dat je geen zin hebt. Dat je niet volmaakt bent; dat je te raken bent.

Toch doe je het want in de hechting ontstaat de veiligheid. Je kunt ervan op aan dat de oppervlakken niet zomaar loslaten en dat de ander jou laat vallen. Vanuit die veiligheid kan je het gesprek aangaan over moeilijke onderwerpen. Over dingen die je niet zeker weet, waar je je zorgen over maakt, waar je bang voor bent.

Het gesprek zou bijvoorbeeld zo verder kunnen gaan:

“Ik snap dat je het heel vervelend is om te horen dat de bestuurders klagen over jouw functioneren. Ik zit daar zelf ook mee. Ik zie dat jij hard bezig bent maar ik snap niet goed waarom je laatst voor de derde keer dezelfde fout maakte. Voor mij zou dat zo’n afgang zijn, dat zou ik ten allen tijde willen voorkomen. Ik herinner me nog goed dat ik in mijn tweede baan twee keer een calculatie verkeerd had opgezet waardoor we op die productwijzigingen geen cent verdienden. Daar heb ik toen echt slecht van geslapen. Dus nu ik dat bij jou voor de derde keer mis zie gaan, ga ik een beetje op slot. Hoe werkt dat bij jou?”

De ander wordt door jouw persoonlijke verhaal uitgenodigd om ook persoonlijker te worden. Hij zou bijvoorbeeld kunnen zeggen dat hij er ook heel erg van baalt maar dat hij zich steeds erg verkijkt op de details. Hij was gewend in zijn vorige baan om wat globaler met onderwerpen om te gaan en wil ook niet steeds zo enorm op z’n hoede zijn als het om de kleine details gaat. Hij zegt dat hij zich ook wel afvraagt of dit aspect van zijn functie eigenlijk wel bij hem past. Of hij misschien wat van dit geneuzel zou kunnen laten doen door een collega. Hij kan die collega dan weer helpen op een ander vlak. Maar hij heeft er wel over lopen twijfelen of hij dit zou aankaarten omdat hij bang is dat hij geen verlenging zal krijgen van zijn jaarcontract.

Dit geeft echt een opening. Je kunt doorvragen op de vorige baan en hoe hij daar met details omging. Je kunt zelf iets vertellen over jouw worsteling met nauwkeurig werken en details die je wel eens vergeet. In het persoonlijke gesprek dat is ontstaan krijg je inzicht in hoe de medewerker zich verder kan ontwikkelen. Al pratende kan ook blijken dat de medewerker echt geen affiniteit met details heeft en dat hij dat ook niet wil leren. Dan is het nodig om weer even om te schakelen naar de zakelijke kant:

“Ik snap dat je al die details die bij jouw functie horen lastig vindt maar in mijn rol als teamleider kan ik er niet mee instemmen dat jij die dingen naast je neerlegt. Als je jouw functie goed wilt invullen hoort het erbij dat je de details goed voor elkaar hebt. De details bepalen het uiteindelijke resultaat. Als dat niet lukt zullen we over een half jaar weer afscheid moeten nemen. Dat zou ik erg jammer vinden want dan moeten we weer op zoek gaan naar een ander en die weer opnieuw gaan inwerken. Daarbij vind ik je een fijn mens om mee samen te werken en ik zou het erg vervelend vinden als je weggaat.”

Als je dit leest voel je dat het gesprek een koude, strakke kant opgaat. Maar dit moet ook wel gezegd worden. Dit is waar. En het is eerlijk; je hebt nu eenmaal ook de rol van leidinggevende. Je hebt een verantwoordelijkheid voor de organisatie en daarmee voor het gezonde voortbestaan van de eenheid.

Schakelen

Het heen en weer schakelen tussen zakelijk en persoonlijk legt alle aspecten op tafel die waar zijn. Vanuit dat totale beeld kunnen beide gesprekspartners hun eigen keuze maken. Dit schakelen is voor te stellen als het zitten op twee stoelen, een zakelijke en een persoonlijke stoel. Hoe meer jij op de persoonlijke stoel durft te gaan zitten, hoe meer jij de ander uitnodigt om dat ook te doen.