Nadelen van thuiswerken 1

(vervolg op het artikel over de voordelen van thuiswerken)

Er is een aantal nadelen van het thuiswerken die vooral te maken hebben met het verlies van het oude. Bijna iedereen verlangde aan het begin terug naar hoe-het-was. Wij willen als gewoontedieren niet dat onze wereld verandert. Maar nu we een half jaar bezig zijn, kunnen we los van de gewoontedrang ook goed bekijken wat er echt minder goed is aan het thuiswerken.

Gedwongen taakrijp

Om maar direct aan te haken bij het laatste voordeel van de taakrijpheidssprong: de keerzijde is dat er kwaliteitsproblemen ontstaan. Leidinggevenden geven aan dat de producten die mensen opleveren minder goed zijn omdat ze het meekijken van collega’s en leidinggevenden missen. Medewerkers ploeteren thuis naar eigen inzicht verder. Terwijl ze – als ze vlakbij een stel collega’s zouden zitten – even kort iets zouden vragen. Dat doen ze nu minder omdat er een drempel is om te bellen of een online meeting te plannen.

Nieuwe medewerkers haken niet aan

Herinner jij je nog hoe het was toen je voor het eerst bij je huidige werkplek kwam? Hoe dat ging met een inwerkprogramma of collega’s die je wegwijs maakten? Het kostte vast een tijdje voordat je snapte welke rituelen en ongeschreven regels er waren. Met wie je voorzichtig moest zijn en waar je het vooral niet over moest hebben. En beeld je nu eens in dat je thuis zit en net bent begonnen in jouw organisatie. Je hebt een lijstje met namen en gegevens van collega’s ontvangen en maakt afspraken met ze om online kennis te maken. Wat een armoede! Als nieuweling krijg je geen mogelijkheid om je thuis te gaan voelen, want er is geen thuis.

Focus op urgent en duidelijk

Dat wat duidelijk is, gebeurt. Dat wat snel af moet, krijgt voorrang. Maar wat gebeurt er met de rest? Wat blijft er dan liggen? Volgens de Eisenhowermatrix uit het veld van Time-management zijn het vooral de klussen die belangrijk zijn maar niet urgent. Zoals: een strategische visie opstellen of herijken; werken aan de teamontwikkeling; strategische thema’s bespreken en operationaliseren; de manier van samenwerken agenderen; loopbaangesprekken en persoonlijke trainingen. Dat gebeurt nu even niet.

De werkverdeling uit figuur 1 (uit het eerste deel van dit artikel) met de witte lijntjes, is een momentopname. In de oude werkelijkheid was dat een dynamisch gegeven. Als iemand het te druk had, nam een collega wat over. En er werd regelmatig besproken wie de taken deed die niet duidelijk belegd waren. Dat is bij het thuiswerken nog steeds mogelijk maar het gebeurt minder snel. Iemand voelt de duidelijke taak als zijn of haar tuintje, en dat moet zelf schoongehouden worden. Als je het niet af krijgt zou je te horen kunnen krijgen dat de rest denkt dat je thuis met andere dingen bezig bent. En alle taken die niet duidelijk belegd zijn, tja, daar moet de leidinggevende harder mee leuren. Vroeger werd er vanuit loyaliteit nog wel eens toegehapt bij een werkoverleg. Maar met meer afstand is het afkrijgen van de eigen taak toch wel echt prio nummer één.

Teamwork gaat onderuit

Laten we eerlijk zijn: het oplossen van complexe vraagstukken met een team was vroeger al vaak niet eenvoudig. Het was toch snel een uitwisseling van allerlei meningen met een onduidelijk besluitvormingsproces. We hadden al moeite met het duidelijk volgen van een vergaderstructuur of een procesplan. Maar er waren ook teams die het goed deden, die een goede teamontwikkeling hadden doorgemaakt. Je kon dan voortborduren op elkaars ideeën bij een brainstorm en in een goede flow terechtkomen. Hechte teams, goedlopende projectteams. Het gevoel dat je er echt samen voor stond.

Als je de ontwikkelfases van teams bekijkt, dan zie je volgens Tuckman vier fases: forming, storming, norming en performing. De rol van de teamleden en de teamleider verandert in de ontwikkeling door deze fases. De teamleden gaan steeds meer zelf bepalen (zoals de onderlinge afspraken en de groepsnormen). In de onderstaande afbeelding (overgenomen van de site van Mieke Hoekzema) zie je de dynamiek veranderen:Figuur 6: de vier ontwikkelingsfases van teams volgens Tuckman

In de eerste twee fases heeft de teamleider een grote rol: het kaderen en het zorgen dat de subgroepjes het eens worden. In fase drie en vier gaat het team het steeds meer zelf doen. De teamleider kan de inhoudelijke sturing loslaten. De productiviteit neemt enorm toe omdat alle talenten van de teamleden worden benut. Het is een vorm van multi-sturing, opgetelde intelligentie.

Een groot nadeel van het online vergaderen is dat alle lijntjes via de voorzitter lopen. Het is moeilijk om vrijuit door elkaar te spreken, zoals je dat live makkelijk kan doen. Meestal vraagt de voorzitter gericht iets aan een medewerker. Of er wordt een rondje gemaakt met een samenvatting achteraf. Je bouwt niet makkelijk voort op een opmerking van een ander en ziet ook niet altijd dat een collega iets wil zeggen.
Als je naar de plaatjes van de teamfases kijkt, zie je dat je bij het online-vergaderen terugvalt naar de eerste fase. Alles gaat via de voorzitter. De kwaliteit van het teamwork neemt daardoor af. Vooral als het teamwork eerst op een hoog niveau was, merk je nu een enorme terugval.

Lees hier verder over meer nadelen van thuiswerken