Ontwikkelingsfases Strategische Personeelsplanning

Veel organisaties werken aan hun Strategische Personeelsplanning. In de uitwerking zijn grote verschillen te zien. Het fasemodel SPP schetst vier situaties met telkens een onderscheidende aanpak van SPP. De keuze voor de aanpak hangt af van de noodzaak of de uitdaging die directies zien en ervaren. Sommige directies willen vooral snel inzicht in een strategische formatiereductie en andere willen de (interne) mobiliteit op een duurzame manier op gang brengen.

Fase 1 start met de basis op orde. Aanleiding kan urgentie of significante bedreiging zijn of eenvoudigweg de behoefte het HR-beleid van onderop goed te funderen. Hierdoor ontstaat de noodzaak om in kaart te brengen hoeveel personeel er eigenlijk is, wat de karakteristieken zijn en welke kwaliteiten in huis zijn. Dit leidt ertoe dat zicht komt op achterblijvers en toppers op zowel vakinhoudelijk gebied als in termen van ontwikkelbaarheid. Hierbij gebruikt men meestal de HR3P matrix voor een kwalitatieve analyse en zoekt men allerlei feitelijke indices van het personeelsbestand uit.

Fase 2 gaat over organisaties waar vastgesteld is dat de oude manier niet meer goed genoeg werkt, of waar de basis op orde is en er nu behoefte is aan doorontwikkeling. Misschien is dat gebeurd nadat een aantal keer met kaasschaaf-bezuinigingen werd gekrompen. Nu is een herpositionering nodig waarin duidelijk is dat andere aantallen en kwaliteiten nodig zijn. Er wordt in projectmatige vorm in kaart gebracht wat het gat is tussen de huidige en de gewenste situatie. Vaak gebeurt dit door de scherpe organisatievisie door te vertalen naar een HR visie (waaronder bijv. aantallen en essentiële competenties). Door de aanpak van SPP komt de ontwikkeling naar de noodzakelijke competenties en aantallen op gang en worden kandidaten gemobiliseerd naar vrijkomende plekken. Met de essentiële competenties voor de toekomst wordt een vlootschouw gehouden waarin ook nog vaak de HR3P matrix wordt meegenomen. Soms kiest men er hier voor om ook te onderzoeken wat gedaan kan worden aan flexibilisering van het personeelsbestand. In de capaciteitsplanning worden uitspraken gedaan over het opvullen van pensioen vacatures, vacatureruimte en inhuur.

Fase 3 is tekenend voor organisaties die gedurende meerdere jaren strak sturen op  een nieuwe profilering. Bij de directie heerst de overtuiging dat dit een proces is dat baat heeft bij een stevige dosis commitment. De SPP-activiteiten worden jaarlijks herhaald: een vlootschouw ter voorbereiding van de HR-gesprekken en de formatieplanning ter voorbereiding op begroting en afdelingsplannen . Hierdoor ontstaan in de organisatie de patronen waarmee blijvend de (interne) doorstroming op gang komt. Managers leren dat zij telkens op basis van realistische scenario’s vanuit het grote geheel naar hun capaciteitsplanning kijken.

In Fase 4 maakt de organisatie ruimte om te werken aan een duurzame visie op ‘Menselijk Kapitaal’. Het strategisch management toont zich in het werken met talenten, een klussenbank en doordachte loopbaanpaden. Essentiële competenties uit de toekomstvisie zijn de basisvoorwaarde; de medewerkers stimuleren zichzelf om hun talenten in te zetten en te ontwikkelen. In het artikel: “Talent en competentie, tegenstrijdig?” gaan we in op het samengaan van talenten en competenties. Deze managementfilosofie wordt levend gehouden door een aantal keer per jaar bijeenkomsten te houden met de leidinggevenden waarin zij inspiratie opdoen en elkaar feedback geven.

Onderstaand ziet u het hele SPP fasemodel. Download hier het SPP Fasemodel als PDF bestand.

Ontwikkeling naar volgende fase

Uit het fasemodel komt vanzelf de vraag naar boven hoe de ontwikkeling kan worden doorgemaakt naar ‘hogere’ fases. De volgende overgangen worden geduid:

1 naar 2

De ontwikkeling van fase 1 naar 2 wordt mogelijk als het management een heldere visie maakt waarmee zij een externe dreiging aanpakken. Dit gebeurt vaak als de urgentie verder toeneemt en de directie in staat is om gezamenlijk een lijn uit te zetten.

2 naar 3

Professor Frans Stevens van het INK zei altijd dat het een jaar kost per organisatielaag om een verandering door te voeren. Dat vraagt een directie met volharding en realiteitszin. Het kost tijd en herhaling om een nieuwe richting te laten beklijven. Een directie die blijvend stuurt, voorkomt dat de herpositionering uit fase twee in de praktijk ten onder gaat te midden van alle andere urgente zaken. Om de stap te maken van fase 2 naar fase 3 is het daarom vooral van belang dat de directie gelooft in de eigen visie en tijd maakt voor strategische sturing.

Een belemmering die zich opwerpt in de overgang naar fase 3 is gelegen in de kwaliteit van sturing van de (lager) leidinggevenden. Als zij echter in staat zijn goede HR gesprekken te voeren en hun medewerkers bij te sturen op basis van competenties en gedrag, dan is het waarmaken van de toekomstvisie haalbaar.

3 naar 4

De directie die de overgang van fase 3 naar fase 4 waarmaakt, neemt de rust en ruimte om een visie uit te werken – anticyclisch – en gelooft vol passie dat het werken met talenten een  duurzame weg is. Het lastige bij deze overgang is dat de meeste leidinggevenden worden afgerekend op brandjes en risico’s. De meerwaarde van het stimuleren van talent blijkt vaak pas na verloop van tijd. Het vraagt karakter om in deze fases vast te houden aan de visie.

Wat helpt is het feit dat de weg van steeds meer doen met minder mensen eindig is. Op een gegeven moment gaan mensen omvallen; bezwijken onder de druk. Naast het werkelijk uitpluizen van ‘lean’ werkprocessen helpt het als mensen werk doen waar ze echt goed in zijn en wat ze leuk vinden.

De Crux helpt u om SPP op maat in te zetten in uw organisatie. Neem hiervoor contact op met ons!