3D nieuwe competenties

Gemeenten worden in 2015 verantwoordelijk voor jeugdzorg, werk en inkomen en zorg aan langdurig zieken en ouderen: 3D. Een deel van deze taken hebben zij nu ook al, een deel nemen zij over van de Rijksoverheid. Gemeenten zijn al ver gevorderd met het uitdenken van nieuwe werkwijzen. Daarin worden functies opgezet met nieuwe taken en bevoegdheden. Veel van het huidige personeel van afdelingen Welzijn en instanties zoals Bureau Jeugdzorg gaan deze functies vervullen. De vraag is wel of de medewerkers hiervoor geschikt (te maken) zijn.

In ons onderzoek naar competenties bij de 3D’s hebben we gekeken naar de competenties die cruciaal zijn voor de functies die bij de 3D’s ontstaan. Daarbij waren wij erg geïnteresseerd in de kloof tussen de kwaliteiten van het huidige personeelsbestand en de essentiële competenties die nodig zijn voor de nieuwe functies.

Voor ons onderzoek hebben wij gesproken met 3D-programmamanagers, P&O-ers, afdelingshoofden en gemeentesecretarissen van 14 gemeenten. Daarbij waren grote (Rotterdam), middelgrote (bijv. Apeldoorn) en kleine gemeenten (bijv. Vaals).

Uit deze gesprekken hebben wij conclusies getrokken die in deze notitie zijn verwoord. Het geeft een grote gemene deler weer; een rode draad die uit het gros van de gesprekken naar boven kwam. Deze notitie behandeld twee thema’s. Ten eerste belichten wij een aantal strategische dilemma’s die uit de gesprekken naar boven kwamen. Ten tweede gaan we in op de competenties die nodig zijn bij de functies van de 3D’s. We sluiten af met een aantal suggesties die bijdragen aan het welslagen van de transitie.

A. Strategische dilemma’s

Tijdens ons onderzoek werden wij ons bewust van een aantal strategische dilemma’s:

1. Leren en beheersen

De gemeentelijke organisatie is van oudsher gericht op de beheersing van budgetten, rechten en plichten van burgers en instellingen. Bij de decentralisaties komen er zoveel nieuwe werkwijzen, partners en verantwoordelijkheden op de organisatie af dat het niet in te schatten is hoe alles gaat uitpakken. Er zullen keuzes moeten worden gemaakt op basis van de huidige inzichten en deze zullen steeds moeten worden bijgesteld op basis van de ervaringen. Gevraagd wordt dus een lerend systeem waarin de oude beheersingsdrang op de achtergrond moet blijven.

2. Hoogwaardige control in sociale omgeving; de omvang van het 3D budget

Er zijn enorme geldstromen gemoeid met de 3D’s. Vaak gaat de omvang van het budget over de helft van de totale gemeentelijke begroting. Hiervoor is een stevige controlfunctie nodig (tegenstelling met punt 1). Deze controlfunctie moet werken in de oude sector welzijn waar de medewerkers van oudsher niet cijfermatig zijn ingesteld.

3. Strategische visie: de gemeente als regisseur of als zorgverlener

De verantwoordelijkheden van het rijk worden overgeheveld naar de gemeenten. Maar moeten zij dan de uitvoering ook gaan doen of alleen de regie voeren? Deze vraag ligt bij veel gemeenten nu op tafel: gaan we de medewerkers van de sociale teams zelf aannemen of besteden we het geheel uit aan een of meerdere instellingen?

4. De belangen van instellingen beïnvloeden het functioneren van gedetacheerde uitvoerende zorgverleners.

Veel instellingen zoals bureau jeugdzorg en thuiszorgorganisaties zien hun takenpakket in de toekomst teloor gaan. Zij lobbyen stevig op alle niveaus om te overleven. De professionals uit deze instellingen zijn nodig in de sociale (wijk)teams. Zij nemen de belangen van het thuisfront mee in de vergaderingen van het sociale team. Misschien laten zij deze belangen zelfs meewegen bij de keukentafelgesprekken. Helemaal opheffen van de oude instellingen is waarschijnlijk ook geen goed idee (kind, badwater).

5. Grote geldstromen in de AWBZ naar oude zorgverleners; hoe houden we de regie?

In veel gemeenten spreekt men over een tweedeling van de budgetten. Grofweg de helft gaat naar de preventie en sociale wijkteams. De andere helft gaat naar de zwaardere zorggevallen zoals de gehandicaptenzorg. De vraag is hoe de gemeenten controle kunnen houden op deze tweede helft van het budget.

6. Horizontale en verticale ontschotting

Op dit moment is de gemeentelijke organisatie horizontaal ingedeeld in sectoren zoals onderwijs, maatschappelijke ondersteuning en het werkplein. Verticaal hebben we te maken met uitvoerenden, teamleiders, managers, wethouders en gemeenteraadsleden. Bij de 3D’s moeten de schotten tussen de verschillende werkterreinen worden weggehaald. Maar ook moet er een effectieve vorm gevonden worden waarin de verticale lagen elkaar weten te vinden. Het is nodig dat er samen wordt bepaald hoe de organisatie wordt ingericht. Er moet samen commitment zijn voor experimenten en ook moet er samen worden bijgestuurd als dat nodig is. Om dat voor elkaar te krijgen moet er in veel gemeenten een nieuwe werkvorm gevonden worden.

B. Nieuwe competenties bij de 3D’s

In alle interviews hebben wij het gehad over de nieuwe functies die ontstaan door de decentralisaties. Maar ook bespraken wij de oude functies die een nieuwe invulling krijgen. We begonnen ermee te proberen de functie-eisen te vatten in een set competenties. Maar al snel bleek dat voor sommige (nieuwe) functies ook een heel ander type mens nodig is. Bijvoorbeeld omdat de functionaris ook goed met financiën moet kunnen omgaan of omdat een veel hoger werk- en denkniveau gevraagd wordt. Om deze reden hebben we bij onze beschrijving van de (nieuwe) functies naast competenties ook een aantal persoonskenmerken gezet. Deze moeten gezien worden als moeilijk te trainen aspecten die wel essentieel zijn voor de functie.

Via deze link vind u een pdf met een overzicht van functies, competenties en persoonskenmerken. Omdat de inrichting van de organisatie bij gemeenten heel verschillend is, moet dit gezien worden als een rode draad. Onze intentie hierbij is dat u het gebruikt om zelf op ideeën te komen bij de functies die ingevuld moeten worden.

De eerste tabel gaat over bestaande functies die een nieuwe inhoud krijgen; de tweede tabel gaat over geheel nieuwe functies.

C. Suggesties voor een succesvolle transitie

Ondanks de dilemma’s en de onveranderlijke persoonskenmerken sluiten we af met het besef dat de decentralisaties een groot succes kunnen worden. Wij willen u daarbij graag helpen door het formuleren van een tweetal suggesties. Het is goed om daarbij op te merken dat er voor begeleiding een grote subsidiepot beschikbaar is bij het A+O fonds Gemeenten.

• Breng de kwaliteiten en aantallen in kaart met Strategische Personeelsplanning. Wij raden u aan om een personeelsschouw te houden waarin alle medewerkers gescoord worden op essentiële competenties en persoonskenmerken. Hiermee krijgt u een helder overzicht van beschikbare kwaliteiten. De uitkomsten bespreekt u met uw medewerkers. Ook adviseren wij u om dit de komende tijd met een grotere frequentie te doen dan normaal (jaarlijks). Misschien wel drie keer per jaar beschouwt de manager de kwaliteiten van de betrokkenen en bespreekt hij/zij de gewenste ontwikkeling. Bij een dergelijk traject ondersteunen wij het management en P&O op basis van ruim negen jaar ervaring.
• Formeer een integrale stuurgroep waarin vertegenwoordigers zitten van de raad, college, management en uitvoerenden. Wij begeleiden dit gremium als onafhankelijke procesbegeleiders en zorgen dat er in openheid geleerd, geëxperimenteerd, en gecontroleerd wordt. Minimaal een keer per kwartaal komt deze stuurgroep bij elkaar om samen te bespreken hoe het staat met de effectiviteit van de verschillende organisatieonderdelen, de financiële situatie en de aanpassingsvoorstellen. Ook bij tegenvallers is deze stuurgroep integraal verantwoordelijk en neemt zij de nodige besluiten om verder te komen.

Wij wensen u veel succes bij de inrichting en ontwikkeling van de decentralisaties!