Talent en competentie, tegenstrijdig?

Vanuit de behoefte om doelen waar te maken sturen we in organisaties op competenties. Maar steeds horen we de roep van het Talent: we moeten onze mensen in hun kracht zetten! In de praktijk zijn deze thema’s vaak lastig te combineren; talent en competentie, tegenstrijdig?

Wat is een talent en wat is een competentie?

Talent wordt door ‘van Dale’ gedefinieerd als ‘natuurlijke begaafdheid’. Talenten zijn kwaliteiten die in een mens aanwezig zijn en in het leven kunnen worden ontwikkeld als de omstandigheden goed zijn.

Competenties daarentegen zijn vermogens om in concrete taaksituaties doelen te bereiken. Het zijn veelal omschreven vaardigheden die medewerkers moeten hebben om te zorgen dat de organisatie haar doelstellingen kan waarmaken. Prahalad en Hamal beschreven in 1990 hoezeer het van belang is om te zorgen dat de kerncompetenties van de organisatie worden gedragen door de vaardigheden van de medewerkers.

Tegenstrijdig?

Beide kwalificaties lijken tegenstrijdig want ze komen uit een hele verschillende hoek. Talenten zitten vast aan de individuele medewerker. Hij/zij neemt deze mee als ze de organisatie binnenkomen. Je zou kunnen zeggen dat het geheel aan talenten bottom-up wordt gemaakt: het totale palet aan talenten in een organisatie is de optelling van allerlei diverse kwaliteiten die medewerkers meebrengen. Van een talent voor de Chinese talen en het leiden van grote groepen tot het natuurlijke contact met paarden.

Competenties komen top-down de organisatie in: het management stelt een visie vast die doorvertaald wordt in een set essentiële competenties. Het zijn door de organisatie bedachte vaardigheden die de medewerker moet kunnen om de taak goed uit te voeren.

Wat houdt het sturen op competenties in en wat is het nadeel ervan?

Competentiemanagement houdt in dat er vanuit de vastgestelde doelen van de organisatie wordt bepaald welke competenties essentieel zijn voor bepaalde groepen medewerkers. Zij krijgen een competentieprofiel waaraan zij moeten voldoen (Klik hier als u een voorbeeld van competentieprofielen in pdf-vorm wilt zien). In de praktijk betekent dit dat zij beschrijvingen van vaardigheden en attitudes krijgen die zij onder de knie moeten hebben en moeten laten zien in de praktijk. Als er bepaalde competenties ondermaats zijn, krijgt iemand een training of wordt hij/zij daarin begeleid.

Dit is direct ook een nadeel van het sturen op competenties: er wordt aandacht aan de medewerker gegeven als er iets mis is. De focus ligt op het negatieve, dat wat nog niet goed is. Over het algemeen worden mensen hier niet blij van.

Wat doen organisaties als ze inzetten op talenten en wat is het nadeel?

Bij talentenmanagement wordt er aandacht besteed aan de specifieke talenten van individuele medewerkers. Met talenteninterviews, workshops en analyses wordt steeds duidelijker welke talenten de medewerker met zich meebrengt. De organisatie definieert werkzaamheden in de vorm van klussen en zoekt medewerkers daarbij die de juiste talenten hebben: een match tussen klussen en talenten. Vaak is er een online applicatie beschikbaar om de match goed te laten verlopen.

Het nadeel van het inzetten op talenten is dat niet functionerende medewerkers uit beeld verdwijnen. De vaardigheid die iemand mist wordt wel opgevangen door een collega. Het probleem is dat er irritaties ontstaan over iemands functioneren en dat standaard-werkzaamheden niet soepel worden uitgevoerd.

Hoe kan je zorgen dat competenties en talenten aanvullend gaan werken?

Talenten en competenties moeten wat mij betreft naast elkaar worden gebruikt. Iedere medewerker heeft een vastgestelde functie waaraan competenties zijn gekoppeld. Iedere individuele medewerker moet voldoen aan de basiseisen die in een set essentiële competenties zijn vastgelegd. Als zij/hij daar niet aan voldoet moet dit worden ontwikkeld. Dit kan jaarlijks met een vlootschouw worden bekeken en in de HR gesprekscyclus worden besproken.

Met deze competenties als basisvoorwaarde gaan we nu kijken naar talenten en zetten de medewerker in op specifieke klussen naast het vaste taakveld. Het is werkzaam om af te spreken dat medewerkers in principe 50% van hun tijd aan hun vaste taakveld besteden maar dit kan onderling worden afgestemd. Op deze manier worden de reguliere taken goed vervuld en werken mensen vanuit hun kracht en ontwikkelen zij hun talenten.